Instituțiile din România, studiu de caz despre ceea ce psihologia numește „neputință învățată”

Pasionat de psihologie și cu puțină carte în domeniu, interacționând aproape zilnic cu instituțiile românești, am ajuns să fiu atent și la ceva ce nu apare în organigrame sau în rapoartele de activitate: cum ajung oamenii să nu mai creadă că pot schimba ceva la locul lor de muncă.

Mă refer la funcționarul care vede o problemă, poate chiar știe cum s-ar putea rezolva, dar nu mai spune nimic. Din afară, este ușor să tragem concluzia că nu îl interesează. Eu cred că, înainte de această concluzie, merită să aflăm ce s-a întâmplat atunci când încă îl interesa și încerca să facă ceva.

Nu vorbesc despre toate instituțiile. Vorbesc despre acele situații în care ideile venite de la angajați sunt respinse aproape din reflex, fără să fie discutate. Iar când spun conducere, nu mă refer neapărat la omul din vârf. O propunere se poate opri la șeful de birou, la șeful de serviciu sau la un director, înainte să ajungă vreodată mai sus.

Ca să înțelegem despre ce este vorba, să ne imaginăm un funcționar care lucrează zilnic cu publicul. Observă că oamenii sunt puși să facă două drumuri pentru o problemă care, cu o altă organizare a activității, s-ar putea rezolva dintr-unul singur. Se gândește la o variantă și merge să o propună.

Nu cere o revoluție. Vrea să discute o schimbare care le-ar putea ușura munca și lui, și colegilor, iar cetățeanului i-ar scuti timp.

Numai că discuția nici nu începe bine și se termină cu „nu este treaba ta”, „așa am lucrat întotdeauna” sau „când va fi nevoie, vă spunem noi ce aveți de făcut”.

Prima dată, omul poate să creadă că nu a ales momentul potrivit. A doua oară încearcă să explice mai bine. Își pregătește argumentele, arată unde se pierde timpul, spune ce ar trebui schimbat. Dacă primește mereu același răspuns, la un moment dat începe să se întrebe de ce se mai obosește.

Să presupunem că, după câteva luni, ideea lui reapare într-o ședință, prezentată de un superior. De data aceasta este acceptată. Nu s-au schimbat condițiile, nu s-a găsit o finanțare nouă, nu a fost rezolvat un impediment legal. S-a schimbat doar persoana care a spus-o.

Ce poate înțelege funcționarul din această întâmplare? Că argumentele lui au contat sau că trebuia să aștepte până când propunerea venea de sus?

După asemenea experiențe, omul din exemplul nostru poate continua să își facă treaba, dar fără să mai vină cu soluții. Vede în continuare unde se pierde timpul. Doar că nu mai deschide discuția. Când îi vine o idee, își spune singur: „Mai bine îmi văd de treabă”.

Nu s-a convins că problema nu are rezolvare. S-a convins că nu are rost să mai propună el rezolvarea.

Aici este legătura cu ceea ce psihologia numește „neputință învățată”. Explicația clasică este că, după experiențe repetate în care nu poate influența ce i se întâmplă, omul poate renunța la încercări. Mai mult, renunțarea poate continua și atunci când apare o posibilitate reală de schimbare. A rămas cu așteptarea că orice ar face este degeaba.

Această ultimă parte contează. Câtă vreme orice inițiativă este realmente blocată, retragerea poate fi o încercare de a evita conflicte inutile. Dar ce se întâmplă după ce condițiile se schimbă?

Să ne întoarcem la funcționarul nostru. Vine o altă conducere și cere propuneri. De data aceasta, întrebarea poate fi sinceră. Omul însă nu se grăbește să vorbească. A mai auzit invitații la implicare și știe cum s-au încheiat. Ar avea nevoie să vadă că lucrurile se petrec altfel, nu doar să i se spună că s-au schimbat.

În cercetările despre viața la serviciu există și o distincție utilă: unii angajați tac pentru că nu mai cred că pot schimba ceva, alții pentru că se tem de urmări. Privite din afară, cele două situații seamănă. Tocmai de aceea, tăcerea nu ne spune, singură, ce gândește omul din fața noastră.

Iar povestea nu trebuie să rămână la un singur angajat. Colegii văd ce se întâmplă când cineva vine cu o propunere. Un nou-venit ar putea primi repede sfatul: „Nu te mai complica, am încercat și noi”. Cercetarea numește „tăcere organizațională” această reținere colectivă de a vorbi despre probleme, întreținută de convingerea că exprimarea lor nu este bine-venită.

Într-o asemenea situație se poate ajunge la ceva greu de observat dintr-un birou de conducere: șeful întreabă, oamenii tac, iar el interpretează tăcerea drept lipsă de idei. Fără să afle că unele dintre acele idei au fost formulate cândva și s-au oprit la o ușă pe care nimeni nu mai încearcă să o deschidă.

Nu este o discuție fără legătură cu România. Un raport OCDE publicat în 2023 consemna că unii specialiști din administrația românească se simțeau neascultați de conducere. Numai doi din cinci respondenți ai chestionarului simțeau că lucrează într-un mediu care sprijină ideile și practicile inovatoare. Raportul descria și echipe care încurajau inițiativa, deci nu punea toate instituțiile în aceeași categorie. Dar problema era acolo, în experiențele celor care participaseră la cercetare.

Bineînțeles că nu orice propunere trebuie aprobată. Un șef poate avea motive foarte serioase să spună „nu”. Poate că soluția costă prea mult, contravine unei obligații legale sau mută problema de la un birou la altul. Numai că toate acestea se pot explica.

Una este să îi spui omului: „Am analizat, dar aici există această problemă. Putem găsi altă variantă?”. Alta este să îl trimiți înapoi la birou fără să îi asculți argumentele.

Dreptul de a lua decizia finală nu înseamnă că toate ideile trebuie să îți aparțină.

Și mai este ceva. În toată această discuție despre șefi și subalterni, să nu îl uităm pe cetățean. Omul de la care am pornit continuă să facă două drumuri. Poate se învoiește de la serviciu, poate vine din altă localitate, poate plătește transportul încă o dată. Pentru el, faptul că cineva din instituție a avut cândva o soluție, dar nu a fost ascultat, nu rezolvă nimic.

De aceea, ieșirea din acest mecanism ar trebui să înceapă cu lucruri pe care angajații le pot vedea: propuneri discutate, răspunsuri motivate, contribuții recunoscute și posibilitatea de a testa soluțiile fezabile. Raportul OCDE insistă tocmai asupra implicării personalului în discuții și asupra unui mediu în care ideile pot fi exprimate și încercate.

Pentru funcționarul din exemplul nostru, schimbarea ar putea începe cu o discuție dusă până la capăt. Cineva îi ascultă propunerea, îi pune întrebări, verifică dacă se poate aplica și îi explică decizia. Chiar dacă răspunsul final este negativ, de data aceasta află de ce. Are cu ce să lucreze mai departe.

Nu mă grăbesc, așadar, să numesc lipsă de interes orice lipsă de inițiativă. Uneori merită să ne uităm și în urmă, la felul în care omul a fost tratat când încă încerca.

Înainte să întrebăm de ce nu mai vine nimeni cu idei, să întrebăm ce s-a întâmplat cu ideile lor atunci când le-au spus.